直到他發現溝通有問題無法解決，CIO才終于意識到選擇沒有相關項目經驗的軟件公司做外包是愚蠢的。

我在周末遇到了一位似乎在過去一個月失蹤的 CIO。這次他突然主動來找我，挺意外的。

“終于可以喘口氣了。”他看起來很開心，就像干旱肆虐的土地上突然下雨的喜悅：“我現在終于相信那句話了——專業的人做專業的事。”

1.IT外包開始

公司地處二線城市，面積不大，但上半年主營業務發展順利，連續取得不錯的成績。這大大增加了管理層的積極性，因此相關業務部門也得到了很大的擴展。

還讓CIO把之前的辦公自動化項目投入建設。 CIO 選擇了開源 OA 系統，但 HR 部門不同意給 IT 部門增加一個新組織。

部分開發和定制必須外包。外包商有兩種選擇：北京或廣州的相關軟件專業服務商和離公司較近的軟件定制服務商。

雖然本地軟件開發商很親近，但他們還沒有做過OA系統項目。這是他一開始很擔心的事情，沒想到最后變成了“墨菲定律”。

2.本地軟件定制服務商

不過，最終還是選擇了本地開發商，原因有四個。

為什么選擇本地軟件開發商

1

價格便宜

2

距離短，方便溝通和售后

3

手頭有一套完整的系統信息

4

部門有實施過OA軟件的人才

他說，雖然現在看到這些理由感覺很傻，但在當時它們都是合理的。而當一開始工作不順利時，他將原因歸結為被軟件商欺騙。

他說：大多數軟件公司都處于“饑餓”狀態。訂單來了，不管對不對，都會先被接受。比如這家公司的主營業務是超市系統，無法與OA競爭。

另外，軟件公司人員流動較大。它開始承諾您將派遣經驗豐富的程序員負責該項目。結果是，有經驗的程序員真的只是“負責”，具體的工作都是由剛入行的程序員來做的。

直到他發現溝通有問題無法解決，CIO才終于意識到選擇沒有相關項目經驗的軟件公司做外包是愚蠢的。

實施OA軟件的人雖然手握全套資料，但與對方溝通。但是，對方開發出來的功能，總是和設想的大相徑庭。

這就是經驗的魔力。用過OA的人都知道，開發這個系統并不難；但是沒用過的人根本做不了系統設計，看不懂業務處理的邏輯。

3.幸福、補救和洞察力

幸運的是，CIO 的項目評估工作做得很好。

他并沒有簡單地把合同寫成工程竣工或合同期滿時支付工程款。而是列出系統當前需要但無法滿足的功能，并明確要求對方在簽訂合同時實現這些需求以獲得項目資金。

雖然也規定了不能再找其他開發者，但至少不會有“丟妻斷兵”的事情。

最后，迫于公司的壓力，他不得不引進成熟的商業OA軟件it外包服務，最終順利交付，沒有造成太大影響。缺點是費用稍大，可能會影響部門的獎金。

“以后做外包我就知道了。”他最后說：“這次至少可以總結兩點：第一點是從失敗中總結出來的，專業的人做專業的事；第二點是從成功中總結出來的。總之，項目驗收標準一定要體現在詳細的合同。”

4.IT外包中的常見錯誤

曾經有人想雇一個馬車夫。在眾多申請者中，他選擇了唯一一個有翻車經驗的車夫。眾人不解，他解釋道：“有過翻車經歷的司機，能記一輩子翻車的痛苦，這種經歷讓他以后開車更小心，翻車的幾率肯定會很大。”小得多。”

并非所有 CIO 都需要外包，也沒有多少 CIO 經歷過 IT 外包“翻轉”。從他人的失敗中學習也是減少工作中錯誤的好方法。

以下是網友總結的IT外包常見錯誤：

IT 外包中的常見錯誤

1

更換供應商而不是解決根本原因

IT 領導者認識到敏捷性在數字時代的重要性，已制定較短的外包合同（通常與多家供應商簽訂）以保持靈活性和影響力。

但是，一些外包客戶過于專注于更換供應商，以至于他們忽略了組織在互動中的作用。

畢馬威的 Wiele 表示，他們“花費太多時間試圖更換供應商而沒有解決核心問題。這對任何供應商來說都是一個問題”。

IT 服務購買者應該花時間充分了解他們在成功的采購關系中所扮演的角色，而不是不假思索地責備服務提供商。

2

關注解決方案，而不是問題

湖北 IT 公司和咨詢公司 HfS 的研究主管 Ollie O' 說：“最常見的錯誤是專注于技術，鑒于目前數字炒作的數量，這很容易做到。購買最新和最聰明的玩具很難。取得成果”。

在簽署任何 IT 服務協議之前，IT 領導者需要花時間確定他們正在嘗試解決的業務問題或他們想要實現的結果。這意味著讓業務合作伙伴和用戶參與對話。

O' 說：“從企業內部引入多元化的利益相關者將有助于帶來新的視角并幫助重新構想挑戰，或者將業務擴展到以前被忽視的領域。”

外包咨詢公司 Group 副總裁 Price ( ) 表示，與過去相比，對為預定義解決方案采購最低價格的關注度要低得多。

說：“這種做法可能表現在頻繁的變更請求和需要專門的專家資源來支付額外成本，這兩者都會削弱業務案例并影響對外包的信心。”

3

報名參加創新

公司正努力在動態的數字時代進行競爭，因此他們自然會尋求 IT 服務提供商的幫助。唯一的問題是幾乎不可能寫出顛覆性的 RFP。

Group 的 IT 服務合作伙伴 Jimit Arora 表示：“客戶抱怨他們沒有從服務提供商那里獲得想法和創新。然而，他們也希望通過傳統的 RFP 方式（嚴格的規則，沒有靈活性）來管理這個采購流程。我們的經驗表明，在大多數情況下，真正限制創新的不是服務提供商，而是企業。”

技術研究和咨詢公司 The Group (ISG) 的數字解決方案合伙人 Steve Hall 表示，想要有所作為的客戶必須建立一個鼓勵的環境和文化。

Hall 說：“舉辦一個創新論壇。讓您的業務利益相關者參與進來。讓您的供應商團隊參與并尊重他們的想法。創新來自為創新創造條件的領導力。您可能無法執行所有想法，但沒有一個想法會抑制供應商和客戶團隊的創造力。”

4

依賴外包模板

IT 領導者絕不應屈從于其他組織的方法。業務轉型和外包咨詢公司 Pace 的常務董事 Marc 說：“相反，請確保您有一個經過深思熟慮的組織的需求，并仔細考慮如何規劃和指定為您的獨特情況增加價值的外包交易。外包最佳實踐需要確定組織的正確范圍、財務框架和風險狀況，并定義其目標、目標和文化。”

5

嚴格遵守條款和條件

在外包談判中堅持過于嚴格的條款會影響供應商的商業模式并拖累客戶。說：“某些合同原則對價格有直接影響，根據我們多次合同評估的經驗，累積影響可高達合同總價值的 5% 至 7%。在簽約時，談判的目標應該是確保而不是讓供應商處于壓力最大的狀態。”

6

低估人的作用

許多 IT 和業務領導者未能針對外包環境中所需的重大變化進行規劃。因此，他們在實現預期結果時經常遇到嚴重障礙。

很多時候，領導者認為當前的組織可以處理新的服務交付模式，但突然他們意識到自己做不到。

ISG 的 Hall 說：“不要認為您的員工是管理這些服務的合適團隊。與第三方合作需要重要的人際關系技巧 - 有些人可以學習，有些人永遠不會。難以取悅的團隊成員可能會破壞工作許多有思想的人。”

畢馬威與外包咨詢 (KPMG & ) 董事總經理阿舒爾·瓦瑪 (Ashul Varma) 表示，IT 領導者應“積極、誠實地進行溝通，以解決特定利益相關者群體的擔憂和需求”。

確保關鍵員工的安全過渡過程、制定再培訓計劃并根據需要引進新人才至關重要。

7

對轉型關注不夠

從保留的 IT 組織轉變為服務提供商是外包業務的一個關鍵點，需要大量的規劃和監督。 Varma 說，忽視其轉型戰略的公司可能會面臨延遲或利益損失、利益相關者信心和支持以及業務中斷的風險。

外包客戶和供應商應在以下情況下開始參與 - 對基線環境（包括流程、系統、服務水平、數量、合同和例外情況）有清晰一致的了解，并有明確計劃的知識轉移流程。

Varma 認為，他們應該制定應急計劃并減少對重要工作活動的影響，例如公司的季度財務結算it外包服務，一開始就人員配置重疊。

IT 領導者還應提前計劃交付周期較長的項目，例如必須構建的技術、必須收購的技術或需要招聘的團隊成員。

最重要的是，他們應該建立一個強大的過渡團隊或一個可以很小的項目管理辦公室。關鍵是要有“創造力”，Varma 說，“不要輕易陷入限制。”

8

治理投資不足

一個強大的治理模型和框架——包括服務交付管理團隊、業務利益相關者、經理和供應商管理團隊——是必須的。

Hall 說：“如果沒有這一點，就會在誰做出決定、如何做出決定、問題應該在什么階段升級以及兩個組織之間的對手是誰等問題上產生誤解。”

畢馬威的 Varma 表示，這導致了內訌、服務退化、需求未滿足和成本超支。

表明 IT 領導者還應注意，外包關系早期階段的治理模型和框架需要不斷發展，以實現穩定的狀態管理。 “將關鍵利益相關者納入治理模型并讓他們參與進來，”他說。

9

通過服務水平協議 (SLA) 管理

詳細說明供應商對服務類型和質量的期望以及在未滿足要求時提供補救措施的服務水平協議仍然是任何 IT 服務合同的關鍵組成部分。

雖然深思熟慮的服務水平協議是必要的，但它們不足以確保提供商在外包業務中的表現。

ISG 的 Hall 表示：“選擇和管理正確的服務級別是一個關鍵過程，是一個積極的過程。這不是一次性的過程。”

IT 服務購買者必須在合同的整個生命周期內評估并尋找改進方法。

Hall 說：“雖然可靠的服務水平是一件好事，但在敏捷的世界中，供應商和客戶正在轉向基于結果的合同，使用匯總的服務水平指標，以實現更好的外包結果。這需要強大的治理關系效果很好。”

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結束