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企業的發展經歷了PC時代、互聯網時代，不經意間已經進入了智能時代。 信息技術在企業中的廣泛應用，使得IT及相關IT外包行業在短短幾年內從無到有迅速發展起來。 隨著IT建設的不斷深入，企業IT系統的正常運行越來越離不開運維支持。 數據顯示，馬來西亞企業IT運維費用與建設費用的比例為3:1（運維投入占75%，建設投資占25%），可見運維對企業的重要性。企業。

IT外包服務是企業IT技術支持的重要手段，也是CIO技術服務的有效補充。 對于技術要求低的服務，可以通過桌面IT外包來實現，對于高端需求，也可以通過高端外包服務來實現，從而實現全方位的IT外包服務。 目前，IT外包公司的業務主要以IT系統規劃、系統集成、產品代理為主，為企業客戶提供包括產品支持與維護、IT專業服務、IT外包服務及其多元化在內的整體解決方案，影響著未來行業的發展。

選擇IT外包絕對不是負擔

對于企業的IT信息部門來說，保證IT系統的安全、穩定、可靠是IT部門的職責。 但是，IT系統的安全性、穩定性和可靠性是相對的，取決于企業的IT投資和ROI。 如今的企業IT系統運維面臨多重壓力：一方面，IT部門人員少，系統多，任務重； 服務事業部。

越來越多的企業傾向于將個別應用系統、基礎設施和部分非核心系統的運維外包給IT運維服務商。 但外包是一把雙刃劍。 外包的用處在于可以為企業灌輸技術和人才，幫助企業擺脫復雜的IT運維業務。 有效的外包可以使公司更好地專注于核心業務。 而且，IT外包并不是一件容易的事。 如果處理不當，不僅不會帶來預期的收益，反而會演變成噩夢和致命的災難。

首先，如果企業對自己的核心業務和非核心業務沒有清晰的區分和認識，沒有提前認清自己的核心競爭力，一味追求IT運維外包的時尚，很容易造成核心競爭力隨著外包而流失。

其次，IT外包雖然可以降低成本，提高服務質量，但也面臨著諸多風險。 首先是信息安全風險。 任何公司都有商業秘密。 將IT系統尤其是核心信息系統的建設、運維外包給IT服務商后，如何保證公司的商業機密文件不被泄露是需要重點考慮的問題。 激勵。 為此，CIO在外包時一定要謹慎，積極防范風險。

第三，IT服務要成為商品，必須制定一套規范和標準來約束買賣雙方。 如何評估、簽訂協議、質量控制和定價，都是潛在的“風險”。 據悉，IT外包還面臨IT管理復雜、軟件、知識產權缺失、IT外包服務商自身健康成長等風險。

IT運維外包并不意味著甩掉包袱。 IT外包就是把專業的事情交給專業的人，是企業自身IT技術實力不足時采用的一種方式。 專業工作外包后，公司的CIO并沒有成為項目的配角，而是一直是項目的主人。 他需要控制結果。 他不能只靠一紙協議把所有責任都推給供應商，必須一直對IT負責。 運維外包項目監理、項目初檢和統籌方向全權負責。 因此，企業在決定IT運維外包之前，需要在風險、成本、療效和效率之間找到平衡點。

對于IT外包網管服務，在選擇服務商時，還必須選擇口碑好、用戶體驗好、服務周期長的服務商。 在確定服務商之前，還需要到服務商辦公地點了解情況，防止被宣傳。

CIO要防止的六大IT外包錯誤

盡管經過仔細考慮，仍然存在一些常見且代價高昂的陷阱，以及 IT 領導者在最近的外包交易中犯下的一些新錯誤。

1 更換提供商而不是解決根本原因

認識到敏捷性在數字時代的重要性，IT 領導者制定了更短的外包協議——通常與多個供應商簽訂——以保持靈活性和影響力。 但一些外包客戶過于關注更換供應商it技術外包，而忽略了組織在互動中所扮演的角色。 也就是說，在沒有解決核心問題的情況下嘗試更換服務提供商花費了太多時間。

IT 服務銷售商應該花時間充分了解他們在成功的采購關系中的作用，而不是不假思索地譴責服務提供商。

2.關注解決方案，而不是問題

在簽署任何 IT 服務協議之前，IT 領導者需要投入時間來確定他們試圖解決的業務問題或他們試圖實現的結果。 這意味著讓業務合作伙伴和用戶參與對話。 這些做法可以表現為頻繁的變更請求和需要專門專家資源的額外成本，這兩者都會削弱業務案例并影響對外包的信心。

3 合約創新

隨著公司在充滿活力的數字時代奮力競爭，他們自然而然地向 IT 服務提供商尋求幫助。 唯一的問題是編寫顛覆性的 RFP 幾乎是不可能的。 在大多數情況下，真正限制創新的不是服務提供商，而是企業。 “

讓供應商團隊參與并尊重他們的觀點。 創新來自為創新創造條件的領導力。 你可能很難實現所有的愿景，沒有一個愿景可以抑制供應商和客戶團隊的創造力。

4 高估人的作用

許多 IT 和業務領導者都在努力規劃外包環境所需的重大變化。 結果，他們在實現預期結果時經常遇到嚴重障礙。 很多時候，領導者認為他們當前的組織可以處理新的服務交付模型，直到他們突然意識到他們做不到。

確保關鍵員工的安全過渡過程、制定技能再培訓計劃并根據需要引進新人才至關重要。

5 對變化不夠重視

從剩余的 IT 組織轉移到服務提供商是外包業務中的一個關鍵點，需要大量的規劃和監督。 忽視變革戰略的公司可能會延遲或損失收益、失去利益相關者的信心和支持以及業務中斷。

外包客戶和供應商應該在開始參與時對基線環境（包括流程、系統、服務水平、數量、合同和例外情況）有清晰一致的理解，并有明確的計劃知識轉移流程。

IT 領導者還應該為交付周期較長的項目提前計劃，例如必須完善的技術、必須獲得的技術或必須招募的團隊成員。 最重要的是，他們應該建立一個強大的過渡團隊或一個可以化大為小的項目管理辦公室。

6通過服務水平協議 (SLA) 進行管理

詳細說明提供商對服務類型和質量的期望并在未滿足要求時提供補救措施的服務級別合同一直是任何 IT 服務協議的關鍵組成部分。 雖然深思熟慮的服務水平合同是必要的，但它們不足以確保供應商在外包業務中的表現。

選擇和管理正確的服務級別是一個關鍵過程，一個活躍的過程。 這不僅僅是少數”。 IT 服務銷售商必須在協議的整個生命周期內評估并尋找改進方法。

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