2021-09-30

今天下班，千金沒有趕回家。他隨著人流漫無目的的走著，來到了一個十字路口，“我們該往哪個方向走？” 千瑾很是不解。這也是他最近的工作。狀態。

錢進是遠大物流IT部門的負責人。這家集鐵路、公路、包裝、倉儲、配送為一體的物流服務企業，自1998年成立以來，發展迅速，擁有運輸車輛100余輛，倉儲面積10000多平方米，員工220人。有多個分支。

在成長中的公司中，IT 主管對什么感到困惑？

半年前，遠大的信息系統出現問題，客戶的多元化需求越來越突出。現有的客戶管理系統根本無法解決，導致物流錯誤率的發生，客戶投訴越來越多。

IT部門只有6個人。通常，公司內網絡基礎設施的運維和設備管理對他們來說就足夠了。新系統還需要技術能力更強的員工。不過，為了節省成本，吳總不同意新招聘先進技術。人員。

無奈之下，錢進突然想起了同為IT主管的同學老張。老張真的遇到了同樣的問題，他的秘密武器就是外包。“現在很多公司把‘頭痛’的問題外包給專業的IT公司，既可以降低人員成本，又可以從專業的IT公司那里獲得別人的應用經驗和技術。”

錢進趕緊向吳總提交了一份“IT外包”的提案，并一一分析了公司的現狀和外包優勢。果然，他得到了公司高層的一致支持。根據他們對外包服務商實力的要求，最終選定了由幾位“海歸”共同創辦的天興公司，在業內口碑不錯。幾天后，天行的技術骨干陳一鳴帶著幾位同事來到遠大。

此時遠大的IT系統還處于基礎建設階段，但客戶需求的多樣性需要他們及時了解，分析整理后提出有效的解決方案。此外，物流公司還應該細分客戶的其他特征，因為不同的客戶有不同的利潤it外包，自身的特點和合作方式也不同。但是，就當時遠大的信息系統而言，根本無法滿足企業的這些需求。

陳一鳴與下屬做了大量前期工作，首先優化了具體工作流程，然后成功實施了物流客戶管理系統，實現了與客戶的實時良性互動，能夠快速有效地響應客戶需求. 公司業績明顯改善。

總結會上，遠大CEO吳曉對陳一鳴和天星公司給予了高度評價。每個人都陶醉在成功的喜悅中，但千金卻不開心。

按理說外包的建議是他提出的，工作是他推動的，外包人員確實幫助IT部門解決了困難。然而僅僅過了半年，他這個CIO就被他遺忘了，在總結會上坐在角落里。昔日光鮮亮麗的“主角”，如今變成了“配角”。千瑾的心，真的是難受極了。

總結會議的第二天，錢進麾下的兩個能干的將領大周和小孫一起來到了他的面前。一進房間，小孫就直截了當地說道：“老板，昨天發生了什么事？” 千瑾一臉茫然：“怎么了？”

“別裝了！看吳總在昨天的會議上夸天興的人，好像這件事與我們無關！”

“是真的，陳一鳴真的很不錯……” 千金雖然心里不開心，但是當他的手下it外包，卻不容易表現出來。

話還沒說完，大周就從椅子上站了起來，“喂，我們什么都不是，關鍵是對你不公平！” 說最后一句話時，他壓低了聲音。

“好了，別管這個了，回去工作吧。” 千瑾明白他們的意思，他們也為自己擔心。

兩人不高興地離開了。他們走后，千金的心中波瀾起伏。IT外包之后，CIO應該如何重新定位自己？

首席信息官的前進道路即將拐彎

任何時候，企業信息化都必須以“自己人”為主。無論是外包、外包還是自主開發，CIO所扮演的重要角色是做好公司基于長期戰略的業務需求與技術實施之間的轉化。，為公司的可持續發展提供充分的基礎，在軟件外包等合作中，需要明確自身的作用。

巧合的是，我現在面臨的情況，和案子里的千金有些相似。目前，我們正在與一家公司合作開發一個系統。我們的合伙人萬經理在這個案子上幾乎和陳一鳴一樣優秀。較早參與湖北某大型IT公司的平臺軟件開發。一年多來，他對我們當前和未來的需求進行了深入研究，與東井一起走上了一條非傳統的ERP信息化道路。該項目目前正在啟動中。. 結合一年多的合作經驗和自己的實際感受，可以給錢進提點建議。想法不是很成熟，但也算是一個討論。

我們兩家公司的合作始于2006年，也是我向公司領導推薦的，公司高層也給予了高度評價。項目上線后我的狀態會怎樣？這是很多人關心我的地方，但我自己并沒有多想。在整個項目過程中，雖然遇到了很多問題，但總的來說，合作還是比較順利的。

合作過程中最大的感受就是分工問題：合作伙伴有非常強的系統分析能力和技術實踐能力，我們對現在的商業模式和未來的商業模式都有比較詳細的把握。有比較一致的看法，是我們合作的良好基礎。

CIO在IT外包中的作用

再來看看錢進的情況：在陳一鳴負責項目期間，錢進似乎沒有深入到項目的核心，只是做輔助工作。其實，錢進應該很清楚公司的商業邏輯，應該有話語權，應該成為連接公司需求和陳一鳴實踐的重要橋梁。但是，這在案例中并沒有看到，這是一個遺憾。

另外，公司高管真的只滿足于現狀，沒有新的追求嗎？滿足當前規模下客戶投訴的減少，快速有效地響應客戶需求，提高業務部門效率，是制度完善的結果，對企業的穩定經營也很重要。從靜態來看，隨著客戶需求的變化和豐富，可能會有系統改進的需要，湖北IT公司也可以提供這些服務。如果對企業的追求只到此為止，沒有什么特別的，錢進自然可以另謀出路。因為他在系統改進項目的過程中只擔任了主管和協調員的角色。項目成功后，他在 IT 領域找不到新的價值。就純粹的業務信息化工作而言，確實是天花板。. 遠大和天興在管理軟件上可以達成有效的外包合作，加上企業內部有大周、小孫等有能力的軟硬件維護人員，遠大的基本需求還是可以滿足的。

吳曉為什么會在會上讓IT部門的同事向陳一鳴他們學習？我的理解是，吳曉還是希望遠大有這樣的專業能力，還有新的追求和抱負。他有更長遠的眼光，他也知道公司不需要錢，但希望自己對自己的任務有更清晰的認識，如何進一步與時俱進。不過，無論是吳曉還是千瑾，都無法將自己的想法表達清楚，很可惜。

在這個項目中，錢進似乎并沒有很好地發揮自己作為企業CIO的作用，希望他能在后續項目中給自己一個明確的定位。

外包應該讓CIO站得更高

在本案的IT外包項目中，錢進原本想外包自己的“頭疼”問題，沒想到又招來了新的“頭疼”問題。

其實對于外包來說，CIO們有自己的考慮是很正常的，但不能只考慮自身利益。因為目前陳一鳴帶領的外包團隊可以說是圓滿完成了工作，但錢進作為企業的CIO，也應該清楚地知道，外包帶來的風險也是無法避免的。每個階段都會出現不同的問題，因此，他應該這樣做：

統籌規劃，知悉：CIO們必須非常清楚組織需要什么，問題出在哪里，才能協調好與外包商的長期合作關系。

這就要求CIO們在規劃時要具有前瞻性，對外包服務、管理、成本、效率、風險控制等都有運營規劃，而不是采取抗拒的態度。控制的東西少了，我們應該借此機會把重點放在戰略層面，比如如何根據企業發展戰略制定相應的IT戰略、規劃、戰略布局、戰略實施、戰略控制。作為CIO，要能夠清楚地看到當前的業務問題，預見未來的商機。

不斷學習，提高自身素質：作為企業CIO，如果只關心個人地位，那說明他不是一個成功的CIO。此外，CIO 不能有個人英雄主義。人們擔心自己是正常的，但他們不應該真的陷入權力的迷宮。

應該發揮每個人的作用，讓他們的團隊感受到他們工作的意義和價值。首席信息官應該在建立這種文化中發揮推動作用，而不是因為外包而恐慌。

CIO們應該在企業內部倡導良好的內部IT學習氛圍，加速用戶對不斷變化的IT環境的適應。

外包并不意味著組織中的 CIO 或員工有更少的事情要做。整個組織都應該加強學習，因為外包的目的不是外包一個IT項目，而是讓項目對組織更好。日常運營服務。

外購3D模型供參考

就我目前的工作而言，除了把全部精力都投入到線上業務之外，我也在認真思考一個“軟件外包的3D模型”，這其實是我們公司董事長提出的。也就是說，基于企業向“輕公司”方向發展的目標，信息化不僅是提升和提升工業化水平、創造增量優勢的工具，更重要的是使其成為企業的業務平臺。企業可持續發展。這個三維模型，其中之一就是戰略業務規劃委員會，主要由公司顧問、總裁、CIO、外包專家等組成，負責解決項目中信息化工作方向和業務邏輯的界定問題；第二個維度是技術外包開發伙伴，這個角色主要是快速、安全、穩妥地進行技術落地。該實現基于嚴謹的技術框架，同時負責日常軟件功能升級和維護；第三個維度是內部系統維護團隊，主要負責公司系統數據、機房和用戶桌面的維護。并負責日常軟件功能升級和維護；第三個維度是內部系統維護團隊，主要負責公司系統數據、機房和用戶桌面的維護。并負責日常軟件功能升級和維護；第三個維度是內部系統維護團隊，主要負責公司系統數據、機房和用戶桌面的維護。

目前這個模型還在論證中，但是我認為模型中關于外包角色分工的描述更加可行和實用。希望能給錢進一些參考。

外包后現象的思考

IT外包后，遠大物流遇到了CIO和部門重要性下降的問題。這是很多企業的CIO都會遇到的問題，而且往往不局限于信息管理部門，比如制造企業的運輸管理部門、銷售渠道管理部門等。這種現象可以稱為“后外包現象”，其本質是相關職能部門失去了職能管理的主導地位，削弱了其為企業創造價值的能力。

具體來說，企業是以營利為目的的經濟組織。任何對企業利潤沒有貢獻的環節都將被視為多余，利潤的結果取決于收入的增加和支出的減少。職能部門一般是企業的成本中心。除少數職能部門或崗位外，大部分職能部門或崗位對企業利潤的貢獻都是以減少費用的形式。

因此，如果企業通過外包信息服務功能（當然其他管理功能也一樣）來達到節省開支的目的，那么原有企業內部的功能服務功能可能會變得多余。如果企業的職能管理部門不能迅速將工作重心從職能服務提升到職能管理，這個部門可能會遭到鄙視甚至取消。

對于外包的職能管理部門，原有的職能服務職能（信息服務職能，包括軟硬件維護、部分專有系統開發、數據整理與挖掘等）已被外部專業公司替代。相反，他們應該做的是盡快強化職能管理職能，讓部門在更高的層次上繼續為企業創造價值，特別是降低開支，加強技術支持。

對于信息化管理部門來說，這種更高端的價值創造形式是分析梳理企業的業務需求、IT整體規劃、各子系統方案的決策、IT產品/供應商的選擇/選擇，以及系統構建過程。整改和質量保證等，即從傳統的企業IT服務升級到IT管理。可以說，任何未能成功完成這一升級過程的職能管理部門都將面臨CIO在這種情況下所面臨的困境。

當然，這種功能的升級也不是一蹴而就的。過去在這個職能部門引進的員工都是從事IT服務的。短時間內晉升到高端IT管理顯然是不現實的。對于大多數企業的CIO來說，切實可行的出路是在判斷企業必將走向IT外包時，提前啟動轉型升級。這包括招聘適合高端IT管理的人才，準備高端IT管理的管理系統（如變更評估系統），加強與業務部門（包括其他管理部門）緊密結合的工作內容和工作方法研究）等等，只有當這些準備工作比較成熟的時候，企業CIO可以將IT服務工作外包，部門可以平滑升級過渡到高端IT管理狀態。否則，像本案一樣，遠大物流的IT部門根本沒有開始自己的升級工作，大部分（或全部）的IT服務業務都外包出去了，那么IT部門對企業的價值就不大了。反映。CIO 錢的困境已成必然。

CIO們要結合遠大物流IT部門的實際情況，盡快補上缺失的“課程”，全面深化在人員配備、管理體系、業務培訓、企業業務分析等方面的工作，做到說明這個部門的價值從更高端的方向向企業體現。從而從根本上擺脫“后外包現象”的困擾。

IT部門和外包團隊之間的協作

正如遠大物流IT部門負責人前言，在很多CIO眼中，外包IT業務最多會帶來不可避免的災難，最壞的情況是導致CIO影響力的喪失。這是很多企業進行IT外包時CIO們不得不面對的問題。

IT 外包會增強還是削弱 CIO 的領導力？答案并不唯一，關鍵要看CIO在管理和技術方面的綜合素質，但外包已經成為趨勢，CIO只能主動接受這個挑戰。

明確 IT 外包的目的

我對IT外包了解不多，認為IT外包團隊完全可以替代企業內部的IT部門，這也是遠大物流信息化主管困惑的主要原因。

IT外包（IT）是指客戶根據實際業務需要將部分IT工作外包給專業公司，以達到降低成本、提高效率、不斷提升核心競爭力的目的。

從高端到低端，IT外包可以分為以下五個層次：

◆ 信息系統規劃：戰略規劃、需求分析、集成平臺設計、系統選型等；

◆ 信息系統實施：企業根據實際經營管理需要實施的ERP、PDM等軟件；

◆ 信息系統實施指導：信息化實施監督、系統實施后的應用評估等；

◆ 信息系統運維：網絡設備采購與管理、網絡優化、系統維護、二次開發、數據外包、技術培訓、檢驗服務等；

◆ 其他服務。

“利潤最大化，成本最小化”是企業經營的永恒法則。為了實現這一目標，將非核心業務分配給最擅長的專業公司已成為全球企業重要的戰略思維和商業模式。選擇IT外包的企業組織簡單，規模小，經營靈活，但資源豐富，可以調動和控制，可以創造高利潤。

IT外包的主要方式

IT外包是企業信息化發展的大勢所趨，但采用何種外包形式并不是將企業的信息化工作全部外包，而是取決于企業的規模、自身的信息化水平和IT的成熟度市場外包業務等。

一般來說，在IT外包之前，需要明確哪些任務必須由自己完成，哪些服務可以由外包公司提供，主要根據以下原則：

需要自己經營的企業：

◆ 需求抽象、整體需求少的IT業務；

◆ 對于需求變化快速且不規律的IT業務，如根據實際業務需求開發小程序軟件，領導可隨時提出，但需求不確定，業務量不大；

◆ 技術含量低但需要極快響應時間的業務，如總裁的電腦維護、人事主管無法接收郵件等，繁瑣，需要極快的響應時間；

可以外包的業務

◆ 有一個高難度和重要的IT業務。例如，企業發展到一定規模后的IT戰略規劃；

◆ 技術上可以理解但資源上無法實現的業務。比如應用系統開發、系統安全等，企業的IT部門可以自己做，但是需要大量的資源——人力、時間、金錢，而且效果不一定好，所以是最好交給專業的公司來做，成本低，省時，效果有保證。

◆ 對技術要求不高，但繁瑣、勞動強度大、能在一定時限內得到響應的業務。比如桌面支持、網絡基礎設施。

這部分工作技術含量較低，但對服務質量要求較高。IT部門自己管理既費時又費力，而且人手不足。它特別適合外包公司做。

為有效解決上述問題，企業在外包過程中，既可以充分利用IT外包的優勢，又可以在滿足日益增長的信息化需求的基礎上，不斷降低成本。清晰明確的定位。

只有內外結合，才能保證信息化的發展不斷滿足企業經營管理的需要，真正體現IT對企業經營管理的作用。同時，也體現了遠大物流信息化主管對企業的價值，為他解除后顧之憂，為企業的信息化發展做出了應有的貢獻。

內部 IT 部門職能

一方面，制定IT戰略，調整業務流程，構建核心信息系統，協調業務部門之間的關系。

對一個企業的CIO來說，最重要的是了解企業的??戰略、流程以及與信息化工作的結合方式。服務器、存儲系統、網絡或交換機并不那么重要。比如湖北IT公司，沒有純粹的IT項目，也沒有傳統的IT人員。

幾乎所有的 IT 工作（例如編寫程序、測試應用軟件等）都交給外部承包商來完成，而公司內部剩下的則是極其重要的戰略任務：管理項目、與業務部門合作分析需要什么執行支持業務績效的項目業務流程、信息和評估。

另一方面，加強對外包團隊的管理和考核，確保項目實施不侵犯單位利益。

作為企業的CIO，你必須非常清楚組織需要什么，問題在哪里，外包公司的實力，服務質量。在簽訂外包合同之前，您應該仔細仔細地考慮外包合同的各個方面。

在項目實施過程中，還要積極制定計劃，隨時處理出現的問題，使外包合同不斷適應變化，協調與外包方的長期合作關系，實現雙贏。

外包團隊工作定位

專注于企業非核心業務的解決，發揮外包企業的優勢，不斷提高企業外包工作的速度和質量。

對于任何一個組織來說，IT外包在組織中都是一件極其重要的事情，IT外包的最終決定應該由組織的最高管理層協商討論。

IT項目外包的目的是提高組織的運營效率，最終獲得競爭優勢。

國內IT外包還處于起步階段，還存在很多問題。僅僅依靠外包團隊或者企業內部的IT部門是不現實的。只有明確內部IT部門的職責和外包團隊的改進方向，通過雙方的不斷合作，才能真正實現外包的最終目標。

在形成自身核心競爭力的同時，不斷降低成本，發揮信息化優勢，使企業在市場競爭過程中處于領先地位。

外包≠減輕負擔

“IT外包”并不意味著甩掉包袱。外包就是把專業的事情委托給專業的人。“IT外包”是企業在自身IT技術實力不足時采取的一種方式。對CIO的要求不是降低，而是各方面都提高了。作為公司的CIO，錢進在外包專業的東西后，無法成為項目的配角，但依然是項目的主人。在項目推進過程中，應做好以下幾方面的工作：

一、做好工程監理工作，確保工程按質按量完成。因為外包公司主要在IT技術上有優勢，而公司的業務流程和管理需求，公司的CIO需要更清楚地了解，所以在實施過程中，CIO必須把握需求，嚴格把關外包的質量公司。并做好檢查工作。

二、做好協調溝通，包括與公司高層、申請部門、外包公司的協調溝通。在項目實施過程中，溝通是一項非常關鍵的工作。只有有效的溝通才能保證項目的順利進行。外包公司必須與公司高級人員和應用部門人員溝通，了解需求，理順業務流程。在這個過程中，CIO應該起到橋梁的作用，協調雙方的溝通。

三、在外包的實施過程中，對自己的技術骨干進行培訓和鍛煉，使外包公司離開后IT部門能夠做好梯隊工作，維護系統運行。CIO應分工公司IT人員工作，明確職責，確定工作目標，全程跟蹤外包公司工作，深入項目，積極參與，提升業務技術水平，實現獨立維護的目標。

四、負責公司信息化的規劃，制定公司信息化的近期和遠期目標，及時有效地與公司決策層溝通，根據公司的信息化工作不斷提出信息化建議。組織的發展戰略與時代的現實應用的擴展計劃為組織的整體發展帶來最大的效果。

外包不是 IT 的替代品

通過外包，將一些棘手的問題外包給專業的IT公司，可以暫時降低人員成本，解決人員不足的問題。關鍵是外包后如何發揮自己人員的作用，同時盡快學習和吸收外包專業IT人員的技術和經驗。我們聘請外包商來幫助我們完成工作，而不是取代我們。

我們的工作重點是：

1、加強規劃設計，更好地設計我們的工作目標；

2、加強對外包工作的監督指導，確保外包工作按照我們的要求完成；

3、學習吸收外包公司人員的先進技術和經驗，盡快提高我們的技術水平和工作能力；

4、與外包公司溝通合作，實現雙贏。

千萬不要放過，讓領導認為我們的IT人員一文不值，以后只需要外包。

CIO的責任更大

“IT外包”是目前大多數企業解決自身IT技術實力不足的常用方式，但也只是解決實力不足的一種替代方式。“IT外包”對CIO的要求不低，而是要求更高；作為CIO，他不僅要解決內部運營過程中的問題，還需要與“外包”溝通、聯系、提供信息反饋等工作，與“外包”溝通自己公司的需求、流程和要求。外包”公司，并尋求盡快解決。總之，CIO作為一個公司的責任不是減少了，而是增加了，他需要自己保持。學習和溝通技巧得到更新。在與“

外包公司的有效管理

實現技術外包后，錢進和他的IT部門應該把重點放在管理上。IT外包是一般組織由于缺乏IT技術人員而采取的一種行之有效的方式。但是，必須清楚地認識到，外包公司畢竟不是自己的IT部門，這需要自己組織內的專門人員或部門來加強領導。許多早期成功的 IT 外包實施都陷入了困境。根本原因是沒有外包的外包。公司實現有效管理。

外包公司的管理包括：

一是加強對外包企業的服務監管，要求其按照提出的規定不斷提高服務質量；

二是加強組織內部的應用管理。CIO要緊跟IT技術的發展趨勢，根據組織的發展戰略和時代發展的實際，不斷提出應用的拓展和深化，為企業發揮最大的效率。組織的整體發展；

三是加強溝通管理，包括與組織高層的溝通、與應用部門的溝通、客戶需求的溝通（這是外包公司基本不可能做到的），不斷督促外包公司圍繞自身的技術進行優化。需要。