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U盤式生存是著名自媒體人“羅胖”（羅振宇飾）提出的概念。他認為，未來中國人一定要適應“U盤生存”，用16個字來概括：“自帶信息，不裝系統，隨時插拔，協同合作自由。” 這一觀點得到了越來越多年輕人的認同。

技術人員實施U盤生存策略似乎更容易，因為很多技術可以在這個企業和那個企業使用，這意味著技術人員有更多的選擇自由，只要我隨時掌握技術.

業務不一樣。它往往只與某個行業或企業有關。如果技術人員涉足業務太深，就會覺得有點不專業，擔心自己會被某個行業或企業束縛，以至于在外面賠錢。因此，競爭力應該花更多的時間在技術上，而更少的企業可以參與其中。

現在從事大數據的技術人員，無論是做開發、建模還是分析，都具有很強的市場流動性和競爭力。看來大廠也在推廣這種U盤生存策略：“來我碗吧，這里有你想學的技術，尤其是數據技術，然后你就自由了。”

這種觀點也潛移默化地影響著每一個進入傳統企業IT部門的新人。與老一輩技術人員相比，他們對自身技術成長的要求更高。在指導新人進行職業規劃和安排具體工作時，我是數據技術經理也感到壓力。

很多剛進入數據團隊的新人從和我的第一次對話就表達了學習數據技術的強烈愿望，我在想：“我真的可以提供新人想要的那種純技術環境嗎？如果需要安排其他的呢？”工種引起投訴？”

在傳統企業中，數據技術的天花板并不是很高。新人進入公司3年后，一般都會掌握基本的數據技能，迎來職業發展的第一個瓶頸期，也就是去哪里。如果你繼續做技術，你會發現沒有人可以問，更多的需要你自己去探索。如果你做一點生意，你會感覺不夠扎實。很多人這個時候選擇去大廠繼續學習技術。

在大數據、人工智能、物聯網、區塊鏈等新技術時代，每個從事新興技術的人或多或少都有做技術的情節，資本市場也給了這些技術人員很高的溢價. .

因此，我經常問自己一個現在看起來很傻的問題：“我是不是應該嘗試建立一個技術人才發展的網絡？即使是故意的，比如在我無所事事的時候安排一些技術創新的話題去做？”

雖然我還沒有解決這個問題，但困惑總是圍繞著我的腦海。

近年來，我的環境發生了變化it技術人員，無論是商業還是技術，我的認知也發生了變化。

關于上面的問題，我也一步步找到了自己的答案：

“技術以業務為基礎，不能強求，但業務必須到位，業務從來都不是技術人員的‘緊箍咒’。相反，只有在業務的培養下，技術人員才能真正成長，獲得自由他們要。 ”

首先，商業是技術發展的基礎。

業務是企業生存的基礎。公司的老板是漁船的船長。雇傭你的目的就是讓你釣到魚。如果你不知道如何提高釣魚（業務）的效率，你每天只會使用釣魚工具（技術）。它非常拋光，所以沒有任何意義。

作為一個數據技術團隊的經理，我迷失在技術中很久了。總覺得離大廠很遠。當第一位員工辭職去大工廠時，我決定建立自己的工廠。團隊的技術網絡，沒有讓這種事情再次發生，其實當時沒有資源支持我做這件事。

幸運的是，后來我有機會支持數據貨幣化業務。在這個過程中，我發現業務促進了我團隊技術網絡的增長。例如，數據貨幣化需要信令和 DPI 分析，但原始數據倉庫處理是不夠的。為了移動如此龐大的數據量，公司投資建設大數據平臺，然后我們有機會接觸/MPP/等技術。比如我們只講了精準定位算法的研究，但是一旦業務需求來了，大家就得擼起袖子了。

雖然我們偶爾會脫離業務去做一些技術創新，但大部分都是孤軍奮戰。那些存活下來的技術，比如爬蟲、ES等，只是因為它們只是滿足了某個業務的需求。

很多技術人員抱怨團隊沒有技術氛圍或者沒有帶頭學習技術，或許是因為沒有商業目標支持他去玩他喜歡的技術。

“我想看看外面！” 是很多前員工在我以為他們想在外面看到技術時離開我的，但現在看來，可能是因為當時的團隊缺乏有吸引力的業務目標，比如很多同事抱怨很難通過反復獲取數字來獲得價值感。

對于數據團隊來說，他們總是在營銷、風控、洞察、管理等諸多業務領域占據一席之地。即使他們確實支持工作，他們也必須自我加壓并改進他們的業務目標。技術人員的工作更有意義，可以獲得所需的資源，有了資源，就有了技術發展的機會。

其次，商業是技術選擇的燈塔。

我的團隊擁有的技術棧非常廣泛，無論是建模、前端、后端、運維、運維、分析等，但我只有數據建模領域的碼農經驗，即使是在數據建模建模領域，我也只做過一點點機器學習，也就是只知道幾個算法。

我們不可能學習所有技術。比如我一直糾結于沒有學過java，對后端也不太了解。迭代速度。

只有一種解決方案。業務需要什么樣的技術，我會學習和掌握什么技術，而不是我想學什么技術，然后找一個業務來滿足我的技術學習需求。

人工智能剛出現的時候，沒有適合傳統企業的業務場景，后來技術被迫去尋找場景，但大多是稀缺的。

如果有人問你，你需要掌握哪些技能才能成為一名優秀的數據分析師？

各種培訓機構的要求和招聘面試，顯然誤導了大多數人。真正的答案實際上取決于業務的需求。在小公司，大部分時間你都知道EXCEL和PPT。可以活到老，可以做報表開發專家；更大的公司可能確實需要掌握一些機器學習算法。當然，這也是業務需求。小公司可能不僅懂 SQL 和算法，還會搭建自己的平臺。

同樣，對于有技能的人來說，生意是稀缺的。

我們在操作系統、芯片等基礎技術方面確實很匱乏，但基于應用的技術，尤其是互聯網相關技術，普及速度非常快。我們企業的大部分 IT 部門，恰恰需要那些可以用于商業用途的技術。，這些技術的學習門檻不高，膨脹速度快。

當我剛開始做大數據時，它還是個新鮮事物。現在我從事數據建模。不知道怎么認識人？

前地產大佬潘石屹喊話：人生苦短，我要學，以后會有幣圈老大李曉來教，還寫了一本關于學習的書：《自學是一門手藝》。該書在推特上發布后，僅用了 5 天就獲得了 3909 個 Stars 和 3698 個 Forks。

技術人員希望自己的技術是稀缺的，但只要是可以流通、價值高的東西，市場經濟的供求理論就會發揮作用，讓那些以前稀缺的東西不再稀缺，而現在數據分析培訓機構如雨后春筍般涌現。總的來說，顯然是在不斷降低數據分析師的稀缺性it技術人員，或者說是提高企業招聘數據分析師的門檻。

與技術相比，業務的通用性和流動性顯然要少得多。在金融行業表現出色的商業建模師可能無法在電信運營商工作。無論數據科學家多么強大，來我的團隊吧。做模特，估計三個月也玩不出什么花樣，因為要花時間補商業課，這體現了商業的稀缺性。

現實中，IT部門的技術人員特別喜歡從技術的角度去尋找問題的解決方案，卻不知道業務往往在解決問題中扮演著重要的角色。搶的對象，代表著一種稀缺性，懂業務的技術人員，是IT部門的斜杠青年。

同樣，業務是技術積極主動的先決條件。

在很多開發者眼中，熟悉業務是產品經理或需求分析師的職責，他們只需要根據自己提供的頁面原型進行開發工作。

按照這個思路，開發工程師的工作變成了裝修施工隊，按照圖紙施工。如果是這樣，能達到的最佳標準只有“完全符合設計圖紙”。但是，如果你對房屋裝修進行過跟進，大家都知道，施工團隊要完全達到設計圖紙的要求是非常困難的，而且總會有瑕疵。

把自己排除在業務之外并不是一個好的選擇。你很可能永遠在別人眼中的“及格線”前掙扎。如果你倒閉了，你也將放棄任何升級的可能。

這讓我想起了四個級別的抓取：

第一層嚴格按照業務人員的素質完成一次取款。就算口徑錯了，也會錯的。最多是業務人員發現結果不對，再拿一遍。

第二個層次是積極發現口徑中的問題，幫助業務人員提高口徑，完成抓取。

第三層向業務人員詢問了接號的業務背景和目的，給出了更好的接號建議，被對方接受。

第四層，完成數據檢索分析報告，打造更能滿足業務人員需求的產品。這個產品已經上市了，是一個BI系統，國外公司和國內公司都可以用。

可以看到，即使是取號等簡單的技術任務，也會因為業務需求的不同而帶來完全不同的價值。做技術的人不能總是被動執行。許多數據團隊比業務更了解業務。對人的要求。

最后，業務促進了一般知識的提高。

當你進入一家公司，就意味著你同意商業是目標和意義，技術是實現目標的武器。如果公司把技術當成商業目標，那么你把研究技術當成商業是沒有問題的，但是99%的公司都是商業，而不是技術。

在你有了明確的商業目標后，它會提示你思考是否還有其他“武器”和“招式”可以解決這個問題，以免拘泥于固定的框架，甚至打造自己原創的“武器” ”和“移動”。“招式”，即使這些“武器”和“招式”與我們對科技的看法無關，但很多時候，正是這些與科技無關的“武器”和“招式”，才讓你一個更有權勢的人。

為了實現業務目標，除了技術，還需要全方位的知識。比如你需要有清晰分解目標的邏輯能力，需要有溝通能力獲得上級支持，需要有協同作用才能發揮作用。組隊。

在一次次解決重大業務問題的過程中，你的業務和技術能力得到了提升，但令人驚奇的是，你的其他通用技能也同步發展了。比如重構了數據倉庫之后，團隊中經常有人冒出來，你會覺得熟悉的人突然變厲害了一點，但是你不覺得他的業務和技術能力都提高了，他哪里來的這么厲害強大的？

創業的過程就像大腦的訓練過程。您的大腦將業務目標視為損失。除了優化技術能力的參數，你也在優化其他大腦能力參數（比如通用能力），你做的業務越多。，這些大腦能力參數訓練得越好，你未來解決業務問題的能力就越強，但是大腦訓練的時候，并沒有技術和非技術的區別。

出人意料的是，恰恰是那些局限于某個行業或企業的企業，孵化了技術人員最重要的通用技能。獲得更多自由。比如我的PPT能力，生于商業，也超越了商業，可以在任何地方使用。

羅胖的U盤式生存：“自帶資料，不裝系統，隨時插拔，協作自如”，其實是有前提的，就是隨身攜帶的資料是也是業務推廣的結果。沒有硬盤的孵化，就沒有U盤。光盤的內容。

因此，企業既不會限制技術人員，也不會讓他們被困在一條船上。相反，業務只會促進技術人員的成長，所以會有這種錯覺，或許是技術人員無法獲得適應。業務目標，從而失去持續增長的機會。當然，同一個業務對不同人的能力有不同的權重。這涉及到學習方法的問題，這里不做討論。

如何打造更多的業務場景，如何給技術人員持續的業務挑戰，這考驗著每一位技術經理，當然也包括我。

文本：與數據同行

資料來源：當他們接近業務時，技術人員會被困在船上嗎？